一、现行劳务管理模式及特点

　　（一）劳务承包模式即包清工模式

　　这种模式以成建制的外部劳务队伍按照“包工不包料”或“包工包委托代购地材”的承包方式进行劳务承包，由施工企业负责施工管理，组织材料（或主材）供应，承担、质量责任，对建设单位负全责，对所承包的工程对外承担全部经济法律责任。

　　这种模式是将主体工程按分项工程和劳务分包商签订合同，主要特点是：劳务成本较高，对项目的控制力度较弱，经营风险较低。这种模式一般有相对稳定的劳务分包队伍，并建立合格分包商目录，能降低公司的项目成本。

　　（二）工程分包模式即大包模式

　　分包模式是将项目的部分工程分包给成建制分包商。这种模式的主要特点是：管理强度低，劳务成本高；对劳务的管理力度和控制力度较弱，风险较高。

　　理论上讲这种模式是行业分工细致化、专业化的合理结果，是市场发展的合理趋向。实行分包是总包企业往智力密集化和技术密集化方向发展的必由之路。

　　二、现行模式适用性分析

　　我国建筑业的行业结构存在以下几个方面的缺陷：集中度太低，企业之间竞争激烈；企业组织结构不合理，总包企业过多，专业承包企业数量不足；产品差异性小等。笔者认为，虽然现行的两种劳务模式具有理论上的合理性和在国外实施成功的经验，在国内运用相当普遍，但在我国特定的市场环境中，其适用性值得商榷。

　　劳务承包模式不足之处主要在于：一是外部劳务队伍的素质不稳定，施工企业制定的技术方案和措施得不到很好地贯彻，技术装备水平不能得到提高。施工企业自有职工的能力和素质得不到实质性的提高。二是管理上容易造成重用轻管，一包了之的粗放经营现象，使企业效益受损。另外，在施工中因过分依赖外部劳务队伍而容易导致受制于人。三是由于利润有限，外部劳务队伍为谋取利益偷工减料的现象较为普遍，容易产生质量问题和安全事故，损害企业形象。四是外部劳务队伍的管理水平较差，容易发生亏损，最终导致经济纠纷甚至民事诉讼。特别是由于目前劳务企业在大部分地区数量有限，劳务培训基地发展不足，而且成建制的劳务企业用工成本较高，因此，在实际分包过程中很容易形成无资质劳务企业或“包工头”带队伍承包的现象，更难以保证发包单位利益。

　　工程分包模式容易使分包市场处于无序状态，造成了大量“包工头”挂靠分包的现象。而且总包企业对工程的控制力较弱，难以对工程的质量、进度、安全等进行合理的控制。很多情况下总包单位只派出很少的管理人员，以包代管，加大了工程的潜在风险。此外，由于对分包商的依赖性太强，一些“包工头”正是看到了建筑公司的这一弱点，不断提高待遇要求，从而导致了直接费用的增加。承包商不得已只有压缩其它方面的成本费用开支，或是选择要价低的包工队，致使建筑安全质量隐患不断。

　　三、直管劳务模式的形式、特点

　　鉴于以上两种劳务管理模式的缺点，有必要对建筑企业的基层劳务管理模式进行调整以适应市场的特点。笔者认为采用直管劳务模式是一个合理的选择。直管劳务模式是指将劳务人员或劳务骨干人员作为企业的固定员工参与工程施工的管理模式，又称为自带劳务施工。

　　这种模式最显著的特征是：管理规范到劳务队伍，现场劳务管理由公司的工长来完成。在施工中发生的辅料、机械等，都由施工企业管理。直管劳务模式在企业的具体实施过程中存在着多种形式，主要分为以下几种：

　　（一）大型建筑企业内部独立的劳务公司形式

　　这种形式是指建筑企业将劳务作业层从企业管理中分离出来，成立独立的劳务公司。该劳务公司独立核算，既满足了内部劳务市场要求，也可以在保证了内部需求的基础上参与外部劳务市场竞争。这种劳务公司一般是由建筑施工企业原有的劳务人员组成，也可以吸纳社会上有意参股的施工队伍共同筹资组建。劳务公司的管理独立于母公司，管理班子从参与组建的各方中确定，劳务公司经营上自负盈亏，并向母公司缴纳一定的管理费，劳务公司内部具体的权益分配主要考虑各方的投资份额。

　　（二）企业内部成建制的劳务施工队伍形式

　　这种形式下企业内部成立相对固定的施工队伍，劳务人员与公司签订较长时间的合同，享受各种培训、保险等福利待遇。当企业规模扩大时，各劳务队伍根据集团公司下各子公司的需求而流动，在集团公司内部形成具有竞争机制的内部劳务市场。各项目也可择优引进外部的劳务队伍来施工，以提高内部劳务队伍的竞争力，同时应对内部劳务市场无法满足项目劳务需求的情况。而当公司业务量不足时，可将内部劳务队伍外包，以保证劳务人员收入。

　　（三）稳定的技术骨干加临时工形式

　　这种形式下由企业内部员工为主组建施工班组，招募零散的外部劳务人员或施工队伍进行施工，与内部职工同等管理，现场劳务管理由公司固定工长来组织完成。这种形式下企业固定的员工少，对于普通的劳务工人同样采用“用之即来、不用即走”的方法，因此，它的劳务闲置风险较小。而且，由于保留了较为骨干的技术工人，也具备较好的项目实施能力和控制能力。

　　以上三种形式各有特点，共同之处是：劳务成本低，对项目的控制力度强，经营风险也很低，但是管理的难度和强度大。所以，这种模式必须依赖劳务基地的强化培训、考核，保证劳务人员的相对稳定，确保劳务工人的技术水平、企业责任感和劳动积极性，使项目的组织计划能够顺利进行、组织目标能顺利实现，才能产生良好的经济效益和社会效益。

　　四、直管劳务模式对增强企业盈利能力的作用

　　建筑企业要打破“中标靠低价、盈利靠索赔”的盈利观，应从提高自身的施工技术和管理水平方面去努力。建筑企业的利润＝工程合同额－工程成本，要实现利润的增加，在合同额一定的情况下，通过优化管理减少工程成本即可实现。工程成本主要由直接费、间接费、税费和其它行政费用等构成，如图1所示。而工程成本控制主要是对直接工程费、进度成本和质量成本的控制。直管劳务模式由于特有的精细化管理特色，能有效地降低工程成本，提高企业的盈利能力。

　　首先，直管劳务模式可以节约直接工程费。直接工程费是工程建设过程中各种资源（人工、材料、机械）的消耗量。这个量包括了资源的净耗量和损耗量。前者指在建筑安装工程项目内的必要资源用量；后者指在施工过程中资源的损耗，它包括工艺损耗和管理损耗两个部分。因此，对直接工程费的控制就应该是控制资源的损耗量。直管劳务模式由于其特有的精细化管理特色，使企业拥有了熟练的作业工人、熟悉的组织管理文化、信任的员工关系、劳动工人较高的责任感和积极性，能有效降低工程损耗，从而提高企业的利润。

　　其次，直管劳务模式下稳定、相互信任的组织关系，能确保工程进度目标的实现，防止违约费用发生，减少为实现进度目标而需要的各种措施费用，达到降低工程进度成本的目标。同时，还能减少工程质量问题的产生，节约了质量事故引起的返工费用、违约费用等，降低安全事故发生的可能。

　　再次：直管劳务施工减少工程的交易层次，在目前交易增值状况较差的市场中，节约了交易成本